「如果團隊裡有了表現優異的明星員工，這樣到底是好是壞？」在某公司擔任研發主管的朋友，有天詢問我這個問題。我覺得很奇怪，管理者都在想如何找到最優秀的人才，為何他卻有此煩惱？
一問才知道，朋友的公司併購了其它企業，管理層決定將被併方的幾位傑出技術人員調至他的研發團隊。為團隊增加戰力本該是好事一樁，但他發現這些研發好手頗有主見，雖然個人績效卓越，卻存在無法融入現有團隊的問題。
比方說，這些新成員時常無法與既有團隊取得共識，對主管的指示也不時提出質疑，讓我朋友很是苦惱。
朋友問我，雖然他沒有這些人來得聰明，但是不是該運用他的「權威」好好地管理這些研發精英，讓他們知道如何有效團隊合作。畢竟我朋友的領導風格向來以團隊為重，現在團隊的其它夥伴都在看他如何處理這些問題。
畢竟歷經組織整併後，員工心理層面也受到極大的壓力，怎麼樣應對才不會傷了團隊成員感情，打擊生產力？
主管聰不聰明不重要，有領導力比較重要！當朋友提出這個問題，我腦海裡忽然閃過一個Intel創辦人的故事。
威廉·肖克利（William Shockley）帶領貝爾實驗室發明了電晶體，成為了 1956 年的諾貝爾物理獎得主。這樣的聰明人物曾雇用了 60 個年輕又有才華的員工，成立了肖克利半導體實驗室。按理說，這樣人才濟濟的團隊，前途應該不錯。
但肖克利智商很高，情商卻非常低，自大獨斷又藐視下屬，導致團隊成員紛紛求去，自立門戶。其中最有名的成員就屬包柏·諾伊斯（Bob Noyce）、高登·摩爾（Gordon Moore）了，也就是後來 Intel 的共同創始人。
從上述的例子可以發現，主管是不是比部屬聰明沒那麼重要，反而是能讓別人願意追隨、共同解決問題，才是真正必要的領導實力。
給予聰明員工具體的回饋與輔導明星員工常是天資聰穎又富有創意的一群人，如果管理者強硬地要求他們採取特定做法，不僅可能扼殺這些人的創造性產出，也降低了他們在組織的工作價值。
不過，聰明員工愈是探索某項任務上的問題，愈容易將心思沉浸其中，因此看不到問題以外的局勢與影響。
管理者可以善用具體的提醒與輔導，將這類人才的注意力拉回至團隊問題上，幫助他們意識到自己在團隊的價值與貢獻。
比方說，用「三明治回饋法」指出夥伴好的地方以及可以更好的地方、用「教練式提問」，提升成員的覺察能力與責任感，也別忘了多用開放性的提問讓他們有機會陳述自己的想法。這些回饋輔導都有助彼此理解，共同解決問題，讓團隊朝正確目標前進。
兼顧中堅員工的心理感受我們常常過於注重組織裡生產力與績效最高的員工，忽視了默默付出的中堅同仁。但明星員工的個人高績效，不一定能為團隊帶來最好的表現，沒有精英員工卻靠著縝密團體戰而成就亮麗表現的例子不勝枚舉。
如果過份膨脹了聰明員工的績效與價值，對那些能力不是頂尖的員工不見得公平。這些中堅員工的工作動機與企圖心不像績效前 10% 人才那樣強烈，但卻是維持組織正常運作非常重要的力量。
所以別忘了也要適時地激勵表現稱職、具有穩定績效的員工，避免這些夥伴產生了嚴重的相對剝奪感。一群中堅員工若相繼出走，對組織的傷害並不亞於一流人才離開後所導致的損失。
以上三點是我與朋友分享的看法，也想分享給讀者。身為一個帶團隊的用人主管，如何尊重成員彼此間的差異性、學習容納不同屬性的人，並帶著夥伴們在專業上有更好的發揮，發展為一個緊密合作的團隊，實在是領導者在管理上需要不斷修煉的課題。
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